Erfolgsfaktoren von mittelständischen Unternehmen / KMUs

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Liste basierend auf eigener Erfahrungen sowie wissenschaftlichen Untersuchungen mit großer Datenbasis bzw. Metaanalysen, sortiert nach Abteilungen/Funktionen, wird fortlaufend erweitert

Erfolgsfaktoren für Startups finden sich hier.

Allgemein / Management

Das Verständnis, wie Managementpraktiken zu solchen Verbesserungen beitragen, ist der Schlüssel zur Erhöhung der Produktivitätssteigerung. Unsere bisherigen Untersuchungen zeigen, dass die Verbesserung der Managementpraktiken ein stark wirksames Mittel ist, um mehr Output aus den vorhandenen Arbeitskräften und dem Kapital der Unternehmen zu erzielen. Die Verbesserung der Qualität des Managements, wie wir sie messen, um einen Punkt entspricht einer Erhöhung des Kapitals um 65% oder einer Erhöhung der Arbeit um 25% und gilt für alle Unternehmen unabhängig von Branche, Rentabilität, vergangener Produktivität, Wachstum und Größe.

Wir haben festgestellt, dass Firmen mit gestreuter Gesellschafterstruktur (kein Anteilseigner besitzt mehr als 25% des Unternehmens) dazu tendieren, höhere Management-Scores zu haben, während Firmen im Familienbesitz bzw. familienkontrollierte Firmen dazu tendieren, die niedrigsten durchschnittlichen Management-Scores zu haben, aber interessanterweise, wenn die Kontrolle an einen externen CEO weitergegeben wird, sind diese Firmen im Durchschnitt fast genauso gut geführt wie Firmen mit gestreuter Gesellschafterstruktur. …

1 Punkt Verbesserung im Management-Score führt zu einem 2,8 Prozentpunkt Anstieg des ROCEs (Return on Capital Employed, Ergebnis auf das eingesetzte Kapital)

World Management Survey, Manufacturing Report 2014, Übersetzung, 13000 Interviews in 33 Ländern

Mit Einschränkung präsentieren wir die folgenden Beobachtungen:
– Hohe Wachstumsraten sind erwünscht; Wachstum korreliert durchgängig mit Gewinn in einer Vielzahl von Situationen.

– Ein hoher Marktanteil ist hilfreich. Leider gibt es kein klares Bild ob der Versuch, Marktanteile zu gewinnen, eine gute Idee ist (ceteris paribus).

– Größe an sich verleiht keine Rentabilität.

– F&E-Ausgaben stehen in besonders starkem Zusammenhang mit der Steigerung der Rentabilität.

– Auch Investitionen in Werbung lohnen sich, vor allem in der Produktionsgüterindustrie.

– Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen steigern die Leistungsfähigkeit

– Eine übermäßige Finanzverschuldung kann schaden.

– Investitionsentscheidungen sollten mit Vorsicht getroffen werden.

Noel Capon, John U. Farle und Scott Hoenig (1990): Determinants of financial performance: a meta-analysis, Management Sciene, übersetzt, 320 Studien berücksichtigt

Vertrieb / Marketing

Die Entwicklung und Kommunikation einer inspirierenden Geschäftsvision (d.h., wie das Unternehmen in 2-4 Jahren aussehen wird) hat die stärkste Korrelation mit hohen Wachstumsraten. …[W]ir haben herausgefunden, dass eine authentische, kommunizierte Vision den stärksten Einfluss auf das Umsatzwachstum von KMUs hat.

Eine strukturierte Marketingplanung, einschließlich der Entwicklung und regelmäßigen Verfolgung eines ausführbaren Marketingplans, wurde als zweitwichtigste Säule des KMU-Wachstums ermittelt.
…Wir glauben, dass ein abgestimmter Marketingplanungsprozess eine Vision effektiv in greifbare Ergebnisse umsetzen kann, indem konkrete Ziele (Kunden, Vertrieb, neue Produkte, etc.), Zeitpläne und Meilensteine festgelegt und regelmäßig überprüft werden. Disziplinierte Marketingplanungsprozesse scheinen besonders für B2C-Unternehmen von Vorteil zu sein.

Oleksiy Osiyevskyy u.a. (2013): Planning to Grow? Exploring the Effect of Business Planning on the Growth of Small and Medium Enterprises (SMEs), Entrepreurial Practice Review, Übersetzung, Daten von 393 Firmen

  1. Existierende Kunden binden (z. B. durch Service, Eigentum von Werkzeugen, Zugriffscode zur Software behalten, langfristige Verträge)
  2. Verstärkte Neukundengewinnung mit dem Ziel der Diversifikation (Branchen, Länder, Abhängigkeit von Großkunden reduzieren, profitable Neben-/Randgeschäfte ausbauen, Geschäftspotential von ungewöhnlichen Kundenanfragen nutzen)
  3. Konjunktursensitive Märkte meiden (z. B. Maschinenbau, KFZ) und dafür auf konjunkturstabile Märkte (z. B. Gesundheit, Güter des täglichen Verbrauchs)
  4. Auskömmliche Umsatzrendite über den Konjunkturzyklus hinweg erreichen (z. B. vernünftige Preiskalkulation und Preissteigerungen in gutem konjunkturellem Umfeld durchsetzen)
  5. Differenzierung vom Wettbewerb durch Branding und Produktinnovationen (schützt vor Preisdruck)

Operations

  1. Standardisierung (z. B. im Produktdesign), klare Prozesse sowie Verantwortlichkeiten definieren und Komplexität reduzieren
  2. Kontinuierliche Verbesserungen im Bereich Produktivität und Qualität mittels KPIs messen sowie Verschwendung (z. B. Premiumfracht, Ausschuss, Such- und Laufzeit in der Fertigung, Verpackung und unnötige Meetings) reduzieren

Personal / HR

Wir … untersuchen … in einer Metaanalyse von 339 unabhängigen Forschungsstudien, einschließlich des Wohlbefindens von 1.882.131 Mitarbeitern und der Leistung von 82.248 Geschäftseinheiten, die aus 230 unabhängigen Organisationen in 49 Branchen der Gallup-Kundendatenbank stammen. Wir finden eine signifikante, starke positive Korrelation zwischen der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen und der Produktivität der Mitarbeiter und der Kundenbindung sowie eine starke negative Korrelation mit der Personalfluktuation. Letztendlich ist ein höheres Wohlbefinden am Arbeitsplatz positiv mit einer höheren Rentabilität auf Geschäftseinheitsebene korreliert.

Christian Krekel, George Ward und Jan-Emmanuel de Neve (2019): Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance, Said Business School Research Papers, Übersetzung

Die wichtigsten der 25 wichtigsten Treiber für das Engagement sind die Verbindung zwischen der Arbeit und der Organisationsstrategie der Mitarbeiter und das Verständnis der Mitarbeiter für die Bedeutung ihrer Arbeit für den Erfolg der Organisation. Entscheidend für die Steigerung des Engagements sind auch zahlreiche Eigenschaften von Führungskräften sowie kulturelle Merkmale – vor allem eine gute interne Kommunikation, eine integrere Reputation sowie eine Innovationskultur.

Corporate Leadership Council (2004): Driving Performance and Retention Through Employee Engagement, Übersetzung, Metaanalyse von 339 Forschungstudien
  1. Schlanke Personal- und Managementstruktur (wenig Overhead / Verwaltungskosten)

Controlling / Finanzen

  1. Vermittlung eines realistischen Bildes der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens (Verdrängungsgefahr bei Eigentümer)
  2. Aktive Verbesserung durch Maßnahmenumsetzung statt nur passiv Abweichungen zum Plan/Budget
  3. Risikomanagement: Regelmäßige Prüfung von (Ausfall-)Risiken bei Kunden (mit Überwachung der Kundenkreditlimits), Lieferanten sowie Banken
  4. Finanzierungsrisiko: Solide Bilanzstruktur (hohe Eigenkapitalquote, Fristenkongruenz bei Finanzierungen beachten, Verschuldungsgrad)
  5. Liquiditätsvorsorge: Ausreichend fest zugesagte ungenutzte Kreditlinien bei Banken mit guter Bonität vorhalten (keine bwa Kreditlinien)
  6. Effektives Forderungsmanagement
  7. Kosten- und Preiskalkulation – sind Preise ausreichend hoch?
  8. Permanente Kostendisziplin (z. B. Einkauf, Logistik, IT, Versicherungen, Banken, Entwicklung, Kleinausgaben), aber nicht auf Kosten der Qualität, Innovation und der langfristigen Entwicklung

Investitionen

  1. Tatsächlich benötigte Kapazität ermitteln
  2. Kein Overengineering
  3. Strukturierter Genehmigungsprozeß für (größere) Investitionen
    1. Investitionsrechnung (ROI) bei Großinvestitionen
    2. Alternativen prüfen, z. B.
      i. Auslastung von existierenden Anlagen optimieren
      ii. Nutzung von Maschinen bei Lieferanten
      iii. Gebrauchte Maschinen
      iv. Immer mehrere Angebote einholen und nachverhandeln
    3. Gesamtlebenszykluskosten berücksichtigen (mit allen Neben- und Betriebskosten einschließlich für Energie, Verbrauchsmaterial, Wartung sowie Reparatur und Entsorgung)

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